Como aprender de los errores de 10 Start-up que han fracasado

La mayoría de los artículos que se publican en los blogs de start up y emprendedores, tratan sobre cómo emprender o cómo encontrar inversores.

Pero son pocos los que hablan sobre los errores que cometen los emprendedores y las start-up.

En esta ocasión, queremos compartir el artículo publicado y que os recomendamos, en el que se listan, los 10 más grandes fracasos de start up, para que no cometáis los mismos errores en vuestras Start-up.

Wesabe

¿Qué era? Era una plataforma web para gestionar las finanzas personales.

Inversión: 4.7 millones de dólares.

En activo: Diciembre 2005 – Julio 2010

¿Qué sucedió? En septiembre de 2007 se lanzó Mint con un mejor diseño y una mejor experiencia de usuario. Dos años más tarde, Mint fue comprada por Intuit por 170 millones de dólares.

¿Qué dicen los expertos? Según uno de los cofundadores de Wesabe, Marc Hedlund, Mint utilizó una herramienta financiera ya existente mientras que Wesabe decidió desarrollar una propia. Este desarrollo tomó demasiado tiempo con el resultado de que Mint tenía un servicio mejor y más sencillo de utilizar.

Color

¿Qué era? App para compartir fotos de ambiente.

Inversión: 41 millones de dólares.

En activo: 2010 – Presente

¿Qué sucedió? Los primeros “early adopters” abandonaron por una interfície confusa y la falta de privacidad. Todas las fotos eran públicas. Poco después del lanzamiento, uno de los cofundadores, Peter Pham, renunció. Color pivotó permitiendo a los usuarios transmitir en directo desde sus teléfonos a Facebook. En la actualidad, tiene menos de 4.000 followers en Twitter.

¿Qué dicen los expertos? Según el experto tecnológico Robert Scoble, Color fracasó porque tuvo un mal lanzamiento. Una mala interfície de usuario, en un momento no adecuado y la interferencia de la inversión. También debido a la dificultad que encontraban los usuarios al utilizar la app.

Pay By Touch

¿Qué era? Pay By Touch permitía al usuario realizar los pagos mediante un golpe de su dedo

Inversión: 340 millones de dólares.

En activo: 2002 – Mayo 2008

¿Qué sucedió? El carismático CEO de Pay By Touch, John P. Rogers fue acusado de violencia doméstica, posesión de drogas y de gastar el dinero de la start up de forma extravagante. En mayo de 2007 ya no podía pagar las nóminas. El inversor de San Francisco Philip Bright dijo que Rogers era peor que un marinero borracho. Pay By Touch cerró el año siguiente.

¿Qué dicen los expertos? Arthur Petrie, miembro del consejo de Pay By Touch, señaló que Rogers era “una persona extraordinaria, pero al igual que todos los individuos extraordinarios, tenía ciertas fallas que opacaron sus habilidades.”

Search Me

¿Qué era? Un motor de búsqueda visual.

Inversión: 43.6 millones de dólares.

En activo: Julio 2005 – Octubre 2009

¿Qué sucedió?  Search Me quemó muy rápidamente el dinero disponible y la utilización de Flash resultó en un número bajo de visitas. La empresa no pudo obtener financiación adicional y tuvo que cerrar.

¿Qué dicen los expertos? Según Jon Whittle, cofundador de Oolone, competencia de Search Me, esta fracasó porque recaudó demasiado dinero y demasiado rápido. Tenía 25 millones en capital riesgo en caja, lo que significaba que tenía que implementarse muy rápidamente o sufrir las consecuencias. Por desgracia, sufrió las consecuencias.

Joost

¿Qué era? Un reproductor de vídeo bajo demanda peer to  peer lanzado por los fundadores de Skype y Kazaa. Estaba respaldado por CBS y Viacom, y se había asegurado acuerdos de contenidos con CNN, la NHL, Sony, CBS y Viacom.

Inversión: 45 millones de dólares.

En activo: Octubre 2006 – Presente

¿Qué sucedió? A diferencia de los reproductores de vídeo incrustados en los navegadores como Hulu y Netflix, Joost require ser descargado por los usuarios acompañado de vídeos publicitarios. En el 2009, los activos de Joost fueron adquiridos por Adconion Media Group y el 90 por ciento del personal fue despedido.

¿Qué dicen los expertos? De acuerdo con el experto tecnológico Michael Arrington, los fundadores trataron de resolver un problema actual con una “solución de ayer”.

Cuil

¿Qué era? Un motor de búsqueda lanzado con el objetico de competir directamente con Google. Cuil afirmaba que podía indexar páginas web mucho más rápido y de forma más barata que el gigante de las búsquedas.

Inversión: 33 millones de dólares.

En activo: Julio 2008 – Septiembre 2010

¿Qué sucedió? Cuil se cerró justo después de cerrarse un acuerdo de adquisición.

¿Qué dicen los expertos? Danny Sullivan de Search Engine Land cuestionó el tamaño y la relevancia de los resultados de búsqueda y predijo su muerte.

Boo.com

¿Qué era? Una start up británica que vendía ropa de marca online.

Inversión: 135 millones de dólares.

En activo: 1998 – Mayo 2000

¿Qué sucedió? Boo.com escenifica el crack de las punto com de finales de los 90 después de consumirse los 135 millones de dólares en 18 meses.

¿Qué dicen los expertos? El escritor y experto tecnológico Tristan Louis que trabajó durante un tiempo en Boo.com, detalló su caída en sus artículos. Según el, varios movimientos estratégicos contribuyeron al fracaso de la start up: lanzamiento de varias monedas desde el primer día, varios idiomas, un mal cálculo de los impuestos y múltiples acuerdos con varios partners

Reactrix Systems

¿Qué era? Reactrix Systems suministraba publicidad interactiva en los emails.

Inversión: 75 millones de dólares.

En activo: 2001 – Diciembre 2008

¿Qué sucedió? Los ingresos desaparecieron durante la crisis económica del 2008. Debido a que los presupuestos en publicidad de las empresas cayeron en picado, las formas más experimentales de la publicidad con una difícil ROI de calcular fueron los que se cancelaron primero. La compañía no pudo conservar el dinero suficiente para sostener el negocio.

¿Qué dicen los expertos? Un artículo publicado en Noticias Digital Signage afirmaba que los gastos generales y los costos de producción enterraron a la empresa durante la crisis.

Spiral frog

¿Qué era? Un servicio de descarga legal de música con publicidad añadida.

Inversión: 45 millones de dólares.

En activo: Septiembre 2007 – Marzo 2009

¿Qué sucedió? La start up emitió pagarés garantizados con el fin de pedir prestados 9 millones de dólares durante su último año en funcionamiento y no pudo pagarlos debido a las deudas. El servicio tampoco tuvo éxito con los usuarios, mientras que al mismo tiempo aparecían otros servicios parecidos, como iTunes.

¿Qué dicen los expertos? Hay muchas mas cosas que el pago de la deuda, según el escritor de CNET, Greg Sandoval. Hubo una feroz lucha de poder entre el CEO de Spiral frog, Mel Schrieber y el fundador, Joe Mohen.

Friendster

¿Qué era? Una red social que apareció demasiado pronto, mucho antes del boom de los social media.

Inversión: 48.5 millones de dólares.

En activo: Septiembre 2002 – Presente

¿Qué sucedió? Friendster fue fundada por el programador Jonathan Abrams un año antes que Myspace. Google ofreció comprar la compañía por 30 millones de dólares, pero fue rechazada. Una serie de directores generales, un desplome en los usuarios y finalmente, en manos de MOL Global, una de las compañías más grandes de Asia de Internet. MOL Global suspendió la red social y la convirtió en un site de juego y entretenimiento.

¿Qué dicen los expertos? Rechazar la oferta de compra de Goolge es uno de los errores históricos más grandes en Silicon Valley, según Associated Press.

7 Pasos fundamentales para un plan de negocio

Para emprender un negocio exitoso no basta con buenas intenciones, hay que tener una guía, o sea, un buen plan de negocios.

“Uno de los errores más frecuentes de los emprendedores al iniciar su negocio es que no tienen por escrito cuáles son sus objetivos, en qué consiste la empresa y no vislumbrar resultados alcanzables”,

Para ello se proponen 7 pasos para hacerlo, aunque éstos pueden ajustarse según la complejidad de cada unidad de negocio.

1. Descripción del negocio

Es la información básica de la empresa y debe incluir su visión corporativa, quién eres, qué ofrecerás, qué necesidades de mercado intentarás satisfacer y por qué es viable tu idea comercial.

2. Nichos de Mercado Deseados

Es una de las partes más importantes y debe tomar en cuenta el tamaño actual y las tendencias del mercado. Una vez que el nicho esté definido, descríbelo mediante la geografía, la dimensión de la empresa, la organización del negocio, el estilo de vida, el género, la edad, la ocupación y demás características necesarias para retratar a las empresas o consumidores que probablemente compren tu producto o utilicen tu servicio.

3. Posicionamiento del negocio

Esto constituye la identidad de la empresa en el mercado: es la forma en que deseas que el mercado y la competencia perciban tu producto o servicio.

La página , recomienda responder estas preguntas: ¿Qué hace que tu producto o servicio sea único?, ¿qué necesidades del cliente cubre?, ¿cómo deseas que la gente perciba los productos o servicios? y ¿cómo se posiciona la competencia?

4. Competencia

Esta indica si los productos y servicios son adecuados para el entorno competitivo. Si la incluyes, demostrarás que entiendes la industria y estás preparado para hacer frente a algunos de los obstáculos que encontrará la empresa. Describe brevemente las principales compañías de la competencia. Las evaluaciones deben incluir comentarios sobre los modos en que éstas satisfacen y no las necesidades de los clientes. Explica por qué piensas que tu empresa puede obtener una participación del mercado.

5. Costo de producción y desarrollo

En esta parte el presupuesto entra en acción. Deberá incluir el costo del diseño del prototipo y los gastos de su producción en el caso de productos. En cuanto a servicios, debe llevar los gastos de consultoría, capacitación, preparación de material, etc. Asegúrate de incluir la mano de obra. Cuando planifiques los costos, da un plan de contingencia que mencione qué ocurriría si hubiera problemas como retrasos, dificultades para cumplir con los estándares de la empresa, errores, etc.

6. Ventas y Marketing

Describe tanto la estrategia como las tácticas que emplearás para lograr que los clientes compren tus productos o servicios. Las ventas y la comercialización son los eslabones débiles de muchos planes de negocios, de modo que es importante que les dediques todo el tiempo que sea necesario.

Una sección sobre ventas y comercialización sólidamente preparada puede servirte como hoja de ruta. También les asegura a los posibles inversores que tienes un plan viable y los recursos necesarios para promover y vender tus productos y servicios.

7. Fortalezas gerenciales

Un buen equipo gerencial es capaz de tomar una idea, aunque sea mediocre, y hacerla volar. Este apartado del plan de negocios se refiere a la dirección de la empresa que debe mostrar claramente que el equipo que formaste o formarás, es un equipo ganador. Es esencial que cada integrante tenga el talento y la experiencia pertinentes al negocio.

Recuerda que aunque al principio creas que elaborar este plan es una pérdida de tiempo, “hacerlo te permitirá direccionar correctamente tu negocio y te facilitara la realización del  mismo.

10 Consejos para la Administración del Tiempo

Estos son 10 excelentes consejos para la administración del tiempo que aunque son bastante simples, pueden ayudarte a reducir el estrés diario que puedes estar sintiendo ahora mismo por no poder completar tus actividades como desearías.

1. Establece prioridades

Todos tenemos prioridades (seamos consientes de ello o no). Divide las tuyas en tres grupos: esenciales, importantes y triviales. Realiza las primeras dos e ignora la tercera.

2. Programa las tareas de acuerdo a tu tipo de eficiencia

Existen dos tipos de personas: Las “aves madrugadoras” y los “búhos nocturnos”. Las primeras se levantan muy temprano y tienen mucha energía durante la mañana; las segundas son lo contrario, se acuestan tarde en la madrugada y de noche sienten que están en su mejor momento. Programa tus actividades de tal forma que puedas realizarlas en el momento que más energía tienes.

3. Se realista en tus metas y escríbelas

La mejor forma de sabotear tu productividad es plantearte una meta que sabes no alcanzarás con tu actual nivel de rendimiento. Es vital que te plantees metas que puedas lograr en cortos periodos de tiempo, así te motivarás más rápido y podrás generar nuevos objetivos de inmediato.

4. Establece tiempo suficiente para alcanzar tu meta

Roma no se construyó en un día. Establece un periodo de tiempo razonable para alcanzar tu meta de tal manera que no te sientas después presionado por que estés alcanzando el tiempo límite sin resultados. Un buen método es agregar un 25% más al tiempo que tú consideras que es suficiente, de esa forma, te sentirás genial cuando veas que te toma menos de lo que pensabas.

5. Piensa a corto plazo

Todos debemos tener metas a largo plazo, pero en la administración del tiempo, debemos pensar a corto plazo. Si tienes una tarea que te tomará 10 horas y hoy día tienes 30 minutos libres y mañana 4 horas libres, ¡úsalas! ¿Quién dijo que tienes que completar esas 10 horas en un solo día?

6. Visualiza, visualiza, visualiza

Imagina cual será tu resultado deseado una vez que hayas alcanzado tu meta. Y continúa imaginándolo. Mientras más te imagines a ti mismo “caminando hacia la meta”, más probable es que lo hagas realmente. Esto te ayudará a mantenerte enfocado.

7. Analiza las tareas que dejas de lado

La próxima vez que sientas que no tienes ganas de hacer nada, analízate a ti mismo. Pregúntate “¿Por qué?”. Luego de ser posible, haz esa tarea igualmente pero en un ambiente agradable para ti. Recompensate luego.

8. Consolida y delega

Es bueno hacer dos actividades al mismo tiempo, siempre que no interfieran una con otra. Si tienes que hablar con un vecino y ejercitarte, ve en bicicleta o trotando, no uses el teléfono.

9. Aprende a decir “No”

No te sientas culpable al decirle no a alguien o a una actividad que te quitará tiempo. La culpa debería estar en decir que sí, sabiendo la pérdida de productividad que representa.

10. Diviértete tan duro como trabajas

Si no te tomas el tiempo para relajarte y descansar, no serás capaz de reintegrarte a tus actividades luego. Se honesto con el tiempo de diversión que justamente te has ganado.

Espero que estos tips te sirvan. No tienes que usarlos todos, sólo aplico los que mejor se adapten a tu vida.

10 características del líder que se reinventa

El ejercicio de la responsabilidad gerencial implica retarse diariamente frente a los desafíos organizacionales que plantea la realidad del mercado y en reconocer que su gestión puede dar mejores resultados, que su trabajo será calificado por las partes interesadas por las evidencias de éxito que obtenga y no por el número de horas que trabaja, por la rentabilidad generada y no por los informes entregados, por los nuevos negocios y clientes que trajo a la organización y no por el número de problemas que resolvió, por los crecimientos que tuvo en lo financiero y no por las veces que salió tarde de la oficina.

Ser gerente, con vocación de líder, implica también identificar los factores que generan desconfianza al interior de la empresa, reconocer los elementos que agregan valor y los que producen división en los procesos, motivar a los que con su actitud contribuyen al logro de los objetivos propuestos y tomar decisiones a veces dolorosas y difíciles pero necesarias para mantener y conservar la imagen y reputación de la empresa ante clientes y proveedores. Ser gerente va más allá de un cargo que se asigna, es la oportunidad de diseñar e implantar un modelo de gestión que sea reconocido y valorado por todos los que le rodean.

El liderazgo es un atributo del cual se ha hablado mucho en la literatura organizacional y que se establece como paradigmático en la acción de quienes tienen la responsabilidad de guiar y llevar las riendas de la organización, de formular o cumplir las estrategias organizacionales que aseguren la permanencia y crecimiento de la empresa en el futuro cercano. Ser líder es una competencia personal que es urgida y requerida por todos los que conforman el equipo de trabajo y que esperan una directriz clara del punto de llegada, el líder se convierte en referente de todos los convocados, de todos los que día a día reconocen que necesitan saber hacia dónde se dirige la organización.

Es preciso recordar aquí, referenciando a Tom Peters, que la responsabilidad del líder es cambiar la reglas antes que otro lo haga, ser propositivo y que es mejor ser cuestionado por hacer que por permanecer inmóvil sin disipar la ambigüedad y la incertidumbre que genera el no identificar los factores que anuncian la llegada de nuevos tiempos, quizá tormentosos y riesgosos para la permanencia de la organización en un mercado cada vez más competido y menos compasivo.

Hemos escuchado hasta el cansancio quizá, que los éxitos del ayer no aseguran los del mañana y sin embargo queremos, en muchas ocasiones, refugiarnos en las tibias aguas de la mediocridad, conformándonos con cumplir los objetivos en su límite inferior y dejando que las cosas sucedan. Es posible que en ocasiones tengamos la tentación de ocultar la cabeza como el avestruz y esperar que la crisis pase, finalmente ya en otras ocasiones esta fórmula sirvió. Sin embargo la realidad es que hay decisiones que no dan espera y que es preciso incluso arriesgarnos para recuperar el liderazgo perdido, el liderazgo personal, del equipo o de la organización.

Los gerentes de las áreas, así como los de las organizaciones, tienen una responsabilidad que va más allá del día a día y es la de diseñar planes de acción capaces de motivar e involucrar a los miembros del equipo en la búsqueda y encuentro de resultados diferenciadores.

Durante muchos años los gurús de la administración nos han llevado por los caminos de las metáforas, de las historias empresariales, de los conceptos complejos y de los sencillos, de los sistemas de gestión certificables y no certificables, de las teorías que van de la A hasta la Z, de los modelos de gestión y administración, etc…, de tal manera que quizá nuestra biblioteca se convirtió en el recetario de fórmulas, algunas mágicas y otras ayudadas con software de alto valor con el fin de encontrar el remedio a los problemas que identificamos en las empresas. Hemos transitado una historia llena de leyendas ganadoras, de empresas que han aplicado estos modelos y lograron convertirse en referente paradigmático de la gestión empresarial, sin embargo la realidad se encarga todos los días de mostrarnos que quizá en este menú no hemos incluido todas las opciones o quizá, por el contrario, tiene muchas cosas y lo que pretendía ser una solución sencilla termino por convertirse en una compleja experiencia que genera resistencia y rechazo en la organización.

La turbulencia organizacional es una premisa casi que requerida en las empresas de hoy, se navega entre la tormenta de la competencia y la esperanza de encontrar el océano azul aparece como una posibilidad en el horizonte. La organización deberá emerger con talentos cargados de iniciativas y confía en que sus líderes reconocerán las mejores opciones para avanzar hacia el logro de las estrategias planteadas como ganadoras.

El liderazgo gerencial requiere entonces algunas características que nutren la gestión en la empresa pero también en la vida personal, implica la capacidad de reinventarse a sí mismo por medio del reconocimiento de las características claves del proceso de crecimiento personal. A continuación propongo un decálogo que seguramente estará incompleto pero al menos será el punto de partida para todos aquellos líderes que se sienten fatigados en el camino y quisieran hacer un pare para tomar un segundo aire que les permita descubrir que pueden y tienen mucho para dar en la cotidianidad que le corresponde enfrentar.

Como digo, es posible que falten muchas más cualidades, competencias, valores o factores, pero es un comienzo que seguro servirá para revisar y recomponer aquello que reconocemos que podemos hacer mejor.

El líder que se reinventa a sí mismo es una persona que se caracteriza e identifica por ser:

1. Integro: puede definirse como una persona que hace lo correcto aunque le resulte difícil y que guarda coherencia entre lo que piensa y lo que hace, su comportamiento social le lleva a reconocer que lo privado y lo público son dos instancias diferentes pero no contradictorias y que por tanto lo que se diga en privado puede ser repetido en público. Vale por lo que es y pone al servicio de los demás todas sus potencialidades de tal manera que se convierte en referente de su equipo de trabajo, enfrenta nuevos escenarios con la certeza que su actuar será guiado por las conductas adecuadas.

2. Respetuoso: Su alcance tiene que ver con la capacidad de reconocer y valorar las diferencias entre las personas que confirman el equipo, el líder que no agrede ni atropella las maneras de pensar diferentes o las opiniones que no se parecen a la suya. El respeto atiende al entendimiento de las características que nos hacen diferentes, entender que podemos no estar de acuerdo pero los comportamientos deben ajustarse a los parámetros que social o culturalmente se han establecido.

3. Capaz: Se entiende que un líder posee unos conocimientos y habilidades que le permiten ofrecer respaldo con su actuación a los miembros del equipo, se refiere a la competencia que desarrolla el líder en situaciones específicas. Las capacidades serán de gran impacto en la medida en que sean utilizadas en el momento requerido. Este aspecto es crucial ya que en muchas ocasiones confiamos en las capacidades del líder y éste defrauda porque no las utiliza en el momento y en las circunstancias requeridas.

4. Talentoso: Se refiere a que tiene la oportunidad de evidenciar su habilidad para aprovechar al máximo los conocimientos y habilidades de las personas que integran su equipo de trabajo, los ubica donde pueden dar un rendimiento superior y hace el seguimiento necesario para obtener los resultados esperados. Un líder talentoso tiene el potencial para reconocer sus fortalezas y debilidades frente a los diferentes retos que a diario se presentan en su gestión, establece rutinas que permitan resolver lo urgente e importante y desarrolla estrategias orientadas a planear las actividades requeridas en su cargo.

5. Humilde: El líder tiene un auto concepto de sí mismo que le permite reconocer e identificar las fronteras de sus capacidades y sus talentos, pone al servicio de los demás sus habilidades y contribuye generosamente sin esperar que su aporte sea exaltado como determinante por el equipo. La humildad es el silencio que le permite escuchar a los demás en su contexto, es la posibilidad que se brinda el líder de alejar la soberbia que en muchas ocasiones conduce al fracaso a las organizaciones, es comprender que los otros tienen algo valioso que decir, que la competencia también puede enseñar y de la cual se debe aprender cada día.

6. Comunicador: Reconoce que todos en el equipo deben conocer y saber hacia dónde se dirige el área o la empresa, crea espacios donde todos puedan expresar sus opiniones y establece mecanismos que le permiten a todos conocer los avances, dificultades en el desarrollo de los proyectos y tareas del equipo de trabajo. Ser un líder comunicador es una oportunidad para desarrollar la asertividad como factor diferenciador en la relación interpersonal.

7. Innovador: El liderazgo siempre requiere de alguien capaz de imaginar el futuro que no ha llegado pero que es posible construir. Proponer nuevos escenarios para obtener mejores resultados, potenciar las capacidades y generar alternativas para aprovechar de la mejor manera las nuevas tecnologías disponibles. Este líder interpreta las nuevas realidades y las transforma en beneficio de los resultados esperados en la gestión.

8. Visionario: Si por algo se caracteriza el líder, según muchos autores especialistas en el tema, es precisamente por la capacidad que tiene de realizar una “mirada helicóptero” es decir, tomar distancia de la realidad y ser capaz de tener una mirada holística de la misma y de esta manera poder reconocer los factores que apoyan o dificultan la consecución de los objetivos del equipo, es un campeón del cambio porque es capaz, no sólo de imaginarse el futuro, sino de verlo a partir de la realidad presente.

9. Persistente: Es la capacidad de entender que el camino no está exento de dificultades y que es preciso insistir a pesar de la derrotas no esperadas y de los fracasos no calculados. El éxito se alcanza luego de mucho esfuerzo, el reconocimiento público es consecuencia no causa, rendirse no puede estar en el vocabulario del líder, es posible que sea preciso hacer un pare, revisar la ruta, ajustar las decisiones, cambiar la estrategia o diseñar nuevas alternativas pero el punto de llegada debe permanecer. En este sentido es imprescindible fortalecer el qué (como punto de llegada) y flexibilizar el cómo se desarrollará la estrategia.

10. Prioriza: Finalmente, e igualmente importante, el líder organizacional establece un modelo de gestión que le permite reconocer la mejor manera de dirigir sus esfuerzos frente a los pendientes que cada día surgen en el desarrollo de su labor. Identificar los temas que agregan valor por sobre aquellos que por lo general representan una distracción. En este punto es preciso reconocer que las actividades deben ubicarse en cuestion de tal manera que podamos optimizar y fortalecer también los procesos de delegación a otros miembros del equipo que pos su formación, experiencia y/o disposición serán un apoyo en la ejecución de las tareas y un motivador en el desempeño esperado.

Espero que estas ideas nos ayuden a identificar si el liderazgo que ejercemos requiere ser repotenciado, revisado o por lo menos animado, son muchas las ocasiones en que quizá perdemos el impulso y la frustración nos hace pensar que nada más hay por hacer y es precisamente en ese momento en que podemos decir todo lo contrario y emplear nuestro criterio para asumir el decálogo visto como una oportunidad para descubrir nuevos horizontes para y en la organización en la cual nos encontramos actualmente.