LA VALORACIÓN PRE-MONEY Y POST-MONEY

Una de las cosas que más dudas nos genera cuando estamos finalizando nuestra primera parte del proyecto es la valoración de nuestro trabajo en el mismo. Aparecen dos conceptos desconocidos que sin duda son importantes y que denominamos Valor Pre-money y valor Post-money de nuestra empresa. Ambos están relacionados con el momento en que nuestra Start-Up ve la necesidad de financiación y nuestro primer inversor está a la vista.   Es posible que sepas cuánto dinero necesitas o simplemente que el inversor al contactar te diga cuanto está dispuesto a invertir en tu caso, pero posiblemente no sepas responder si te preguntan cuánto vale tu Start-Up.

Generalmente deberemos hacer una valoración basándonos en criterios objetivos, pero también deberemos utilizar algunos criterios subjetivos que permitan dar una valoración sobre lo que nosotros creemos que vale nuestra compañía. Deberemos ser optimistas y cautos, pero sobre todo disponer de argumentos que dominemos para argumentar

Es aquí donde nacen los dos términos del título:

Pre-Money: Es la cifra inicial, lo que consideramos que vale nuestra empresa antes de que entre el nuevo inversor. Post-Money: lo que la empresa pasa a valer una vez que el inversor ha realizado su aportación económica.

Este es el punto donde habitualmente nos encallamos. Puede que el inversor, ya nos dé resuelto parte del problema, siempre claro está, que aceptemos la propuesta en los términos que él indica.

A modo de ejemplo, si el inversor nos indica que desea realizar una aportación de 500.000 € por un 20 % del capital social. En este caso, él supone que el 100% de la sociedad valdrá 2.500.000 €. Ésta última cifra es la que se considera la valoración Post-Money. Para el cálculo de la valoración Pre Money solo habrá que restar a 2.500.000 € -500.000 € = 2.000.000 €.

En este caso, la discusión se centrará, como comentamos anteriormente, en si aceptamos los términos de la propuesta del inversor, puesto que podemos considerar que nuestra Start-Up tiene una valoración Pre-Money superior. Si fuera así intentaríamos negociar bajar el porcentaje del capital social que supondría los 500.000 € de inversor. Para lograrlo, habrá que tener habilidades negociadoras, pero también ayudará el hecho de acreditar que nuestra valoración Pre-Money (o en parte de la misma) se debe a que realmente se ha realizado ya previamente inversiones económicas demostrables.

¿Cuánto vale nuestra Start Up? 

Pero, ¿y si no es el inversor el que nos dice que desea invertir? Ésta es una de las principales preguntas que se hacen la mayoría de emprendedores en búsqueda de financiación.

Una Start Up puede incrementar su valor de forma progresiva si le agregas valor en cada una de las etapas, desde la fase idea (creando barreras de entrada), concepción (inversión en desarrollo de la idea con horas de programadores, dominios, etc.), seed capital (con las primeras aportaciones de capital de Family, Friends and Fools, pero sobre todo cuando tu producto o servicio está en la calle y generas las primeras ventas, los primeros contactos.

En primer lugar, cuidado, las ideas no son registrables. En cuanto los elementos a tener en cuenta en las fases iniciales para valorar tu Start-Up, están entre otros, los propios Fundadores (su experiencia, formación… su solidez), el potencial en el mercado, la competencia, la calidad del Business Plan trabajado, los acuerdos para- sociales, etc. Todo ayuda para que, en esta fase inicial, en la que el inversor tiene escasos o nulos criterios objetivos, apueste por el proyecto.

Lo que nos lleva a pensar que el tema de la valoración es un tanto subjetivo. Si no hay inversores interesados en la empresa y por el momento el cash flow es 0, ¿cómo calculas el valor de la empresa? ¿Cuánto vale una cuota de mercado de “clientes” que no pagan por tu servicio?

Efectivamente cuanto más temprana sea la fase en que desees valorar tu Start-Up, los criterios serán más subjetivos. Más adelante, podrá haber criterios objetivos como la facturación o el número de visitas, pero inicialmente deberán ser mucho más subjetivos y habrá que recurrir a criterios como el equipo implicado en el proyecto, el cumplimiento de las fases desarrolladas, en el business plan, la inexistencia en el mercado de un producto/servicio igual, lo innovador del proyecto y todo aquello a lo que la imaginación tenga acceso y pueda llegar al corazón del inversor.

Errores más comunes en el Plan de Negocio

Voy a intentar explicar de forma coloquial y sencilla algunos de los errores que cometemos como emprendedores al enfrentarnos a nuestro proyecto. No hay duda que no son los únicos, pero si son los más habituales y los que perjudican en mayor medida a la imagen del mismo.

El emprendedor tiende a enamorarse de su idea y deja de ser objetivo. 

Enamorarse de una idea no es malo, siempre que mantengamos la objetividad y el rigor analítico y de valoración. Tus inversores potenciales no sienten esa “pasión” por la idea y con una mala argumentación, pierdes posibilidades de financiación.

No se presenta la idea de una manera adecuada. 

El inversor espera ver un Plan deNegocio en el que se explique y se evalúe la idea que se presenta, así mismo, quiere ver un resumen ejecutivo, que no es más que un documento de 2 a 5 páginas que resume los aspectos esenciales del proyecto y su puesta en marcha (básicamente…el qué, cómo, a quién y cuánto)

No somos capaces de dotar de los argumentos y hechos objetivos la idea de Negocio que plantean. 

Imagínate que tu idea de negocio es montar un restaurante temático en una zona concreta. ¿Qué crees que pensaría nuestro Inversor si no te aportas datos objetivos como ticket medio en la zona, número de veces que la gente come fuera de casa, perfil de cliente que va a ese tipo de restaurante y sus hábitos etc…? Pensaría que tu Plan de Negocio está basado en hipótesis carentes de objetividad, esto te perjudicaría y lo descartaría.

¿Y si no eres capaz de explicar claramente de donde viene tus ventas? (comida, catering personalizado, venta de entradas, bebidas, venta de Merchandising etc.…) ¡Pues lo mismo, el inversor no invertiría en un negocio dónde no tenga claro de dónde viene el dinero… y a donde va!

Además, esto último nos lleva a perder argumentos a la hora de justificar las previsiones financieras y la rentabilidad esperada que es en definitiva uno de los puntos claves de análisis del potencial inversor.

Muchos emprendedores se centran única y exclusivamente en el producto. Ese es sólo uno de los puntos a examinar, pero nunca la justificación de un negocio. 

Piensa en un Ingeniero, enamorado de un producto que ha desarrollado y del cual tiene un prototipo. ¿Qué pensarías si de 20 minutos dedica 15 o más a tecnicismos y explicaciones del producto y no nos dice a quien se dirige o cómo va a hacer para venderlo? ¿Invertirías?

La mayoría de los inversores no lo harían. Hay cuatro temas básicos a responder: ¿Existe mercado?, ¿Qué hace diferencial a mi proyecto?, ¿Qué equipo lo va a gestionar y por qué es el más adecuado?, ¿Cuánto tengo que invertir y cómo lo voy a recuperar?

 Fíjate que después de estas cuatro preguntas, te preguntarás con razón. Ah y, por cierto, ¿cuál dices que era el producto?

Qué debemos hacer para saber que necesitan nuestros clientes

¿Qué necesitan nuestros clientes? Esta es la gran pregunta que debemos hacernos cada día. Por ello será importante saber sus necesidades en el día a día (jobs), cuales son los problemas que les preocupan (pains) y qué les gustaría obtener de más (gains). Así es como podrás conocer mejor a tus posibles clientes, y sobre todo el que les puedes serles útil  con tu proyecto. Con esta historia que sigue explicaremos la aplicación del método de “Diseño de la propuesta de valor” de Alex Osterwalder creador del CANVAS que lleva su mismo nombre.

Vamos a centrarnos en una empresa tecnológica que tiene una cadena de valor larga y vende sus productos a otras empresas que a su vez los venden a usuarios finales. Ejemplo este muy común en una cadena de valor de fabricación i Retail. Por ello debe conocer a sus empresas clientes, pero también a los usuarios finales, clientes de sus clientes. Esto le permitirá mejorar el producto y sobre todo aconsejar acciones comerciales a sus empresas clientes directos.

A su vez, nuestra empresa tecnológica, basa su escalabilidad en una red de distribución local en diversos países, cosa que le facilita el acceso a cada uno de los mercados. Aquí nos damos cuenta de que tenemos tres sujetos implicados en la cadena de valor del producto.

•  Los Partners o distribuidores locales de cada país.
• Las empresas de distribución  que prestan el servicio.
• Y los "End Users" o consumidor final de nuestro producto.

Vamos a entrar en detalle en lo que pasa en esta cadena de valor:

Si aplicamos el “diseño de nuestra propuesta de valor” deberemos ponernos en la mente del cliente en cuanto a sus requerimientos y necesidades en cuanto al trabajo o los condicionantes de la vida diaria o trabajo (Jobs). Veamos algunos ejemplos:

• ¿Cuál es la única cosa que no puede dejar de hacer el cliente?
• ¿Qué cosas pueden ayudar al cliente para realizar su trabajo?
• ¿Cómo cambian sus objetivos y actividades en función de los diferentes contextos?
• ¿Qué necesita conseguir que implique la interacción con otros?
• ¿Hay problemas de los clientes ni siquiera se han dado cuenta?
• ¿Qué necesidades emocionales intentan satisfacer?
• ¿Qué tareas dan al usuario final más auto-satisfacción cuando se han completado?
• ¿Cómo quieren ser percibidos por los demás?

Una vez respondidas estas preguntas para nuestro cliente, procederemos de esta manera en toda la cadena de suministro, poniéndonos en la piel del distribuidor local, de las empresas de distribución y del consumidor final

Seguidamente simularemos meternos en el rol de nuestros clientes en todos aquellos aspectos que les representen desagrado por su parte. Vamos a intentar responder estas preguntas (Pains) por ellos:

• ¿Qué entienden nuestros clientes por  “demasiado costoso”: demasiado tiempo, demasiado dinero, demasiado esfuerzo?
• ¿Qué les hace sentir mal? ¿Cuáles son sus enojos, frustraciones, etc?
• ¿Qué características de la oferta les molesta, por la razón que sea, según su valoración?
• ¿Cuáles son las principales dificultades que encuentran? ¿Tienen dificultad para hacer ciertas acciones?
• ¿Qué consecuencias sociales negativas encuentran o temen en el desarrollo de la relación? ¿Tienen miedo de perder la confianza, status, etc?
• ¿Qué riesgos les agobian? ¿riesgos financieros, sociales, técnicos o de cualquier otro tipo?
• ¿Cuáles son sus principales problemas? ¿Tienen preocupación sobre los mismos?
• ¿Qué errores cometen habitualmente los clientes?
• ¿Qué barreras mantienen para no adoptar la solución propuesta? ¿Son barreras de inversión, curva de aprendizaje, u otros obstáculos?

Igualmente las responderemos éstas preguntas y procederemos de la misma forma en toda la cadena de suministro, poniéndonos en la piel del distribuidor local, de las empresas de distribución y del consumidor final

Finalmente simularemos meternos en el rol de nuestros clientes en todos aquellos aspectos que sean representativos de satisfacción. Responderemos estas preguntas (Gains) por ellos:

• ¿Qué ahorros pueden producirles satisfacción? ¿Cuáles los valoran en tiempo, dinero o esfuerzo?
• ¿Qué nivel de calidad esperan? ¿Qué nivel desean de más o de menos?
• ¿Qué propuesta actual deslumbra a los clientes? ¿Qué características específicas les gustan más?
• ¿Qué haría la vida más fácil a nuestros clientes: facilitarles aprender, más servicios, menos coste?
• ¿Qué consecuencias sociales positivas desean nuestros clientes? ¿Qué los hace verse mejor o aumentar su status?
• ¿Qué es lo que más quieren los clientes? ¿Buscan diseño, garantías, algunas características especiales?
• ¿Qué sueñan los clientes? ¿Qué aspiran conseguir? ¿Qué cosa les sería de gran ayuda?
• ¿Cómo miden los clientes el éxito o el fracaso? ¿Juzgan rendimiento o coste?
• ¿Qué puede aumentar el nivel de vida de los clientes? ¿Quieren menos costes, menos riesgo o mejor calidad?

Después de un trabajo individual, lo pondremos en común con el equipo. Aquí llegamos a conocer la priorización de las necesidades de nuestros clientes:

Una vez tenemos hechos los paneles de los tres niveles, procederemos:

De los comunes a los tres, veremos cuáles son los más importantes para nuestros clientes y se presentan como irrenunciables

Trabajaremos en este campo para satisfacer a las tres líneas o pensar en que renuncias o cambios debemos llevar a cabo para desarrollar nuestro crecimiento.

Algunos consejos para emprender

Una constante común a muchos emprendedores es la escasez de recursos de que disponen para poner en funcionamiento sus proyectos. Lo que denominamos de una forma más dramática de lo que deberíamos el “valle de la muerte”, que va desde el inicio de la puesta en práctica de la idea, a la primera factura o a la inversión, ya que es el espacio de tiempo más temido y que en muchos casos puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

No hay duda de que la puesta en marcha de un nuevo negocio, además de depender de la calidad de la idea, está sujeto a la cantidad de recursos que tengamos a disposición. En este momento se plantean diversas soluciones. En algunos casos se opta por prescindir del personal especializado, si no se puede disponer de él en el propio equipo y a riesgo. En otros lo sustituyen por perfiles en outsourcing esperando disponer del capital para poder internalizarlo.

La realidad es que en estos casos no hay ideas buenas ni malas. La idea por excelencia debería ser la de configurar un equipo potente a riesgo para asegurar un buen lanzamiento del proyecto. La respuesta fácil es decirnos: ¡Conseguir esto no es fácil!

Antes que nada, hagamos una reflexión. Debemos tener en cuenta que conseguir compañeros para nuestra aventura es la “primera venta” que hacemos de nuestro proyecto. Difícilmente conseguiremos nuestro propósito en el mercado si no somos capaces de “enamorar” a alguien que además tendrá la expectativa de ganar dinero con ello.

A pesar de todo podemos darte algunos consejos que te pueden servir para resolver este y algunos otros pequeños problemas:

·       Piensa en grande: Antes necesitabas una estructura muy pesada para dar forma a tu negocio y atender a tus posibles clientes desde el primer día. Ahora la tecnología e Internet te ofrecen muchas posibilidades para visibilizarte, globalizar y por ende conseguir nuevos clientes. Según como sea tu modelo de negocio, no necesitarás ni de una estructura física. La tecnología te permitirá relacionarte on-line a nivel local e internacional y realizar las mismas acciones promocionales que harías con una estructura física. Planifica.

·       Ofrece Servicios y no productos   Esto te facilitará el trabajar con recursos limitados. Los servicios son por definición tendentes a coste variable y esto te beneficiará. Debemos fijarnos que las empresas de Outsourcing que habitualmente utilizamos siguen este modelo y ya son tendencia. Investiga que necesita el cliente y dáselo.

·       Utiliza la tecnología y aprovéchala en tu beneficio. La Tecnología ofrece muchos canales de comunicación y divulgación con la posibilidad de que los aproveches con un coste muy bajo o incluso gratuitos. Aprovecha las redes. No caigas en el error de pensar que lo son todo, pero pueden ayudarte si sabes aprovecharlas. Define objetivos.

·       Hay tiempo de pensar en Beneficios, ahora en desarrollo. Reinvierte. Esto te potenciara los flujos de trabajo y te ayudara a crecer por sí solo. Invierte.

·       Tu mejor inversor son tus clientes. Cuídalos. Ponlos en el centro de tu proyecto porque son la razón principal de tu empresa y siempre serán la razón por la que pasarán el resto de cosas de toda tu historia empresarial. Escucha.

7 Pasos fundamentales para un plan de negocio

Para emprender un negocio exitoso no basta con buenas intenciones, hay que tener un buen plan de negocios.

“Uno de los errores más frecuentes de los emprendedores al iniciar su negocio es que no tienen por escrito cuáles son sus objetivos, en qué consiste la empresa y no vislumbrar resultados alcanzables”,

Para ello se proponen 7 pasos para hacerlo, aunque éstos pueden ajustarse según la complejidad de cada unidad de negocio.

1. Descripción del negocio

Es la información básica de la empresa y debe incluir su visión corporativa, quién sois (equipo), qué ofrecerás (propuesta de valor), qué necesidades de mercado intentarás satisfacer (estudio de mercado) y por qué es viable tu idea comercial ( Plan económico financiero).

2. Nichos de Mercado Deseados

Es una de las partes más importantes y debe tomar en cuenta el tamaño actual y las tendencias del mercado. 

Una vez que el nicho esté definido, descríbelo mediante la geografía, la dimensión de la empresa, la organización del negocio, el estilo de vida, el género, la edad, la ocupación y demás características necesarias para retratar a las empresas o consumidores que probablemente compren tu producto o utilicen tu servicio. 

Un estudio de mercado no es una encuesta, aunque una encuesta puede ser una parte del estudio de mercado

3. Posicionamiento del negocio

Esto constituye la identidad de la empresa en el mercado: es la forma en que deseas que el mercado y la competencia perciban tu producto o servicio. En que soy diferente

Es recomendable responder estas preguntas: ¿Qué hace que tu producto o servicio sea único?, ¿qué necesidades del cliente cubre?, ¿cómo deseas que la gente perciba los productos o servicios? y ¿cómo se posiciona la competencia?

4. Competencia

Esta indica si los productos y servicios son adecuados para el entorno competitivo. Si la incluyes, demostrarás que entiendes la industria y estás preparado para hacer frente a algunos de los obstáculos que encontrará la empresa. 

Describe brevemente las principales compañías de la competencia. Las evaluaciones deben incluir comentarios sobre los modos en que éstas satisfacen y no las necesidades de los clientes. 

Explica por qué piensas que tu empresa puede obtener una participación del mercado. ¿Por qué soy necesario en el mercado?

5. Costo de producción y desarrollo

En esta parte el presupuesto entra en acción. Deberá incluir el costo del diseño del prototipo y los gastos de su producción en el caso de productos. En cuanto a servicios, debe llevar los gastos de consultoría, capacitación, preparación de material, etc. Asegúrate de incluir la mano de obra. 

Cuando planifiques los costos, da un plan de contingencia que mencione qué ocurriría si hubiera problemas como retrasos, dificultades para cumplir con los estándares de la empresa, errores, etc. Debemos ser ambiciosos pero , a la vez realistas

6. Ventas y Marketing

Describe tanto la estrategia como las tácticas que emplearás para lograr que los clientes compren tus productos o servicios. Las ventas y la comercialización son los eslabones débiles de muchos planes de negocios, de modo que es importante que les dediques tiempo. En la actualidad es mas importante la decisión del cliente, que tu acción de venta

Una sección sobre ventas y comercialización sólidamente preparada puede servirte como hoja de ruta. También les asegura a los posibles inversores que tienes un plan viable y los recursos necesarios para promover y vender tus productos y servicios.

7. Fortalezas gerenciales

Un buen equipo gerencial es capaz de tomar una idea, aunque sea mediocre, y hacerla volar. 

Este apartado del plan de negocios se refiere a la dirección de la empresa que debe mostrar claramente que el equipo que formaste o formarás, es un equipo ganador. Es esencial que cada integrante tenga el talento y la experiencia en su parte de aportación al negocio.

Recuerda que aunque al principio creas que elaborar este plan es una pérdida de tiempo, “hacerlo te permitirá direccionar correctamente tu negocio y te facilitara su consecución"